Un article de Gilmore et Turner donne des chiffres intéressants sur le succès mitigé des techniques actuelles de recrutement de cadres. Une étude de 2001 indique que près de 50 % des nouveaux gestionnaires quitteront leur position à l’intérieur de trois ans suivant leur embauche. Une autre étude de 2009 conclut qu’il y a peu de données systématiques sur les échecs des dirigeants, mais la sagesse commune est qu’un large nombre de ceux-ci échouent dans leurs fonctions. Une troisième étude de 2007 cite un manque d’alignement entre la personnalité et la culture organisationnelle, démontrant l’importance de bien sélectionner les cadres dirigeants en fonction du mandat de gestion. Enfin, une étude de Bauer réalisée 2007 démontre qu’un cadre dirigeant qui cherche de l’information sur les procédures et la culture d’une entreprise sera beaucoup plus engagé envers cette dernière. L’ensemble de ces études pointe vers deux conclusions évidentes : plus de rigueur est nécessaire pour s’assurer que la personnalité du cadre correspond à la culture organisationnelle, et la transparence est indispensable dans le processus d’embauche.

Afin d’augmenter vos chances de succès lors de votre recherche de cadres, vous devez garder en tête certains points importants. Tout d’abord, vous devez revoir vos techniques de recrutement de cadres en utilisant des outils de sélection mieux adaptés. Par exemple, vous pourriez revoir vos techniques d’entrevue pour mieux les structurer et les axer sur le côté comportemental, utiliser des tests de personnalité standardisés ou encore opter pour des jeux de rôle et des simulations qui permettront de faire ressortir une qualité de gestion particulière recherchée. Ensuite, les recruteurs devraient faire un meilleur travail pour expliquer la culture organisationnelle. Ainsi, au lieu de cacher de l’information, ils devraient l’inclure dans le processus d’embauche afin de créer une procédure de sélection transparente aux yeux des candidats. Enfin, vous devriez revoir vos pratiques d’encadrement du dirigeant dans son nouveau rôle au cours des premiers mois suivant l’embauche ainsi que la façon dont vous le préparez à accomplir son mandat de gestion.

Un bon processus d’intégration pour un cadre dirigeant devrait comprendre du mentorat (coaching), une rétroaction à 360 degrés ainsi qu’un plan de présentation à ses nouveaux collègues et aux autres parties prenantes de l’organisation. Il est aussi fortement recommandé d’encourager la socialisation du nouveau gestionnaire afin d’augmenter son sentiment d’appartenance, son engagement envers l’organisation et sa satisfaction personnelle. Ces processus d’intégration sont très efficaces auprès des nouveaux dirigeants qui arrivent de l’extérieur d’une organisation.

Pour terminer, le recrutement de cadres inefficace et un faible taux de rétention de ces derniers sont le plus souvent causés par de mauvaises pratiques provenant des efforts de recrutement. Une vaste majorité des entreprises ne procèdent pas à une recherche de cadres plusieurs fois par année comme cela peut être le cas pour certains postes. Afin d’éviter ces problèmes, il est important de bien comprendre votre culture organisationnelle ainsi que le type d’individu qui pourra bien s’y adapter. De là, vous pouvez vous pencher sur la deuxième partie de l’équation, soit le mandat de gestion. Est-ce que vous recherchez un cadre qui vous permettra de passer d’une phase de croissance à une phase de maintien ou une personne qui pourra s’occuper de ces deux phases sur un horizon à plus long terme? Bien qu’il s’agisse d’informations sensibles, les candidats bénéficieraient d’une connaissance claire, nette et précise du mandat de gestion en complément de la description de poste. Ceci leur permettra de déterminer s’ils sont un bon choix pour une organisation. En raison des résultats mentionnés ci-haut, les améliorations citées pourront améliorer le taux de succès de ces décisions stratégiques critiques pour le recrutement de cadres.

Source : Gilmore, David C. & Turner, Matthew – Improving executive recruitment retention, The Psychologist Manager Journal, Vol. 13, pp. 125-128, 2010.